流程管理介绍，流程运行基本前提、流程分级及流程结构问题

人气浏览: (2526) 发布时间: [2021-11-24]

流程管理技术自诞生之日起，中外企业运用失败的案例就很多。这固然与流程技术本身的缺陷有关，但不可忽视的另一重要原因则是管理人员过分依赖这一技术，把流程管理技术当成了提高管理水平的灵丹妙药。任何先进技术都只能是管理的工具或手段，而绝对不能成为管理本身，更不能代替也永远代替不了人的主观能动作用。
流程高效运行必须具备三个基本前提：一是企业决策体系健全；二是企业组织架构设置合理；三是所有岗位职责明确。
如果企业决策体系不健全，下属事无巨细都要请示汇报，那是无法实施流程管理的。实施流程管理必须从充分相信员工开始。在流程的每一个环节上，员工只按照对企业价值增值有利的原则去做事，而不是以上司意志为转移。企业运行的分分秒秒，都要作决策，如果决策权只是集中在少数人身上，势必大大降低流程运行的效率。
企业领导人应该只负责企业重大决策，更多具体事务决策权必须分解到各个不同岗位员工身上。其实任何一个运行良好的企业都是“人人都有决策权，范围大小各不同”。如果企业组织架构因人而设，不是因事而置，那就必然导致企业事务工作应该有的职责无人承担，有人承担的职责落实不了，流程运行常常被人为中断。人为中断的原因有二：一是没人负责，二是负责不了。组织架构不健全的企业，就像一个四肢有残疾的人，不管你的大脑有多聪明，走，没有他人稳；跑，没有他人快；严重者甚至动不了，根本没有快速反应能力。当然企业不是人，先天不足是可以改变的。组织架构不健全，完全可以通过架构重组，去残治疾，先健全再健康起来。
岗位职责明确是流程运行最直接的保障。企业组织的事务工作多种多样，各由不同岗位承担，不同岗位的工作又与其他岗位提供的支持和服务紧密相连，任何个人都没有时间和精力，把企业组织内的某一项工作从头到尾独自完成。这就需要配合。配合默契的前提就是：你知道我下一步该干什么，并能恰到好处地提供支持；我知道他下一步该干什么，也能恰到好处地提供支持。没有明确的岗位职责界定，流程就无法运行。
任何企业的运行流程都只能是该企业做事方式的优化、完善和总结，而不是照搬照抄他人的做事方式。必须满足前面提到的三个前提：企业决策体系健全；企业组织架构设置合理；所有岗位职责明确。要想快速满足流程高效运行的三个前提，只能通过企业规范化管理来实现，而没有其他捷径可走。
截至今天为止，最典型也被广泛应用的流程分级法是以下两种：
第一，一、二级分类法。他们把公司总部的运行流程统一称为一级流程。把下属单位或部门的运行流程称作二级流程。此分法简洁明了，但带有强烈的等级色彩，与流程管理必须打破等级观念的原则相悖。
第二，三、四级分类法。此分法略去一、二级流程不表，直接从企业运行的三级流程开始，进而细分企业运行的具体活动，制定出基层岗位人员规范操作的四级流程。
一级流程：企业组织架构。
二级流程：企业组织架构下的岗位设置。
三级流程：企业组织运行的基本事务工作。
四级流程：构成各基本事务工作的具体活动。
此分法也是二分法。只不过把上面的一级流程称为三级流程，把上面的二级流程称为四级流程。但是其进步在于留下了一级流程、二级流程的想象空间。为什么没有明确描绘出一级流程和二级流程，其原因不得而知。很显然，后一种分类法较前一种可取。
企业界也有人认为企业组织运行的二级流程是“四流运动”（信息流、人流、物流、资金流）。

人类对客观事物的探索是永无止境的，追求理论完善也是永无止境的。流程运用实施的实际工作者们也在不断丰富和完善各种流程管理理论。当然，他们不是从理论的角度提出问题，而是更多地从运用角度提出需求。从事企业管理咨询的专业人员必须对此给出答案。

流程结构存在问题
通过对企业现有流程的整体评估，经常会发现以下问题:
1.流程系统性差:流程缺乏整体规划，需要统一规划的相关流程不作为一个整体考虑。比如生产计划流程、销售计划流程、大修计划流程、备件计划流程、材料采购计划流程等都必须根据企业的特点，以生产或销售为出发点，制定一系列相关的计划，而有些企业往往独立运行这些企业管理流程，导致相关工作的制度化较差。
2.关键流程缺失:关键流程缺失是一种常见的情况，不仅包括未能开展相关工作而导致流程缺失，还包括某项工作已经开展但相应流程尚未确定的情况。前者常见的例子是战略规划中缺乏企业管理流程，而后者的例子往往可以通过详细的流程梳理找到，因此不再赘述。
3.流程主体不明确:一般有两种情况，一种是某个流程的责任部门没有明确规定，另一种是两个以上的部门负责一项分不开的工作，导致多头管理。
4.流程之间的衔接并不顺畅:由于设计不合理，一个流程完成后无法顺利进入下一个流程，或者流程中涉及的子流程无法实现无缝衔接。
5.节点太多，流程太长:一个流程有很多步骤和子流程，步骤之间存在复杂的依赖关系，使得流程的顺利运行极其困难。
6.流程节点间等待时间过长:流程中单个节点的效率可以接受，但节点间等待时间过长，影响流程整体效率。
7.系列批准过多:所有可以并行批准或在活动期间或之后控制的项目都被预先设计为系列批准，导致流程运行缓慢。
8.高过程振荡:过程中有很多反复出现的环节或子过程。例如，在企业的采购过程中，财务、审计和采购部门的经理和主管领导需要在招标阶段和合同批准阶段对同一内容进行三次审查。

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