Costco成功法则
        当Don Burdick成为Costco批发公司负责信息系统的资深副总经理时：他的部门总共拥有满满60个程序员位置。员工虽然都努力的进行着日常的工作：但士气却非常低落。“每天你进来都会发现固定的位置上有空缺：“
        Burdick说， IT部门的工作估计至少有30%集中在增加公司价值的项目设计上。
        这使Costco的IT部门与公司已经发展成为全美国最大的批发俱乐部， 拥有452家商店的状况严重的不同步。在过去的5年时间里， Costco的销售额已经从350亿美元增长到520亿美元：这与其定位于快速渠道的廉价零售商的策略是相符的， 也是是保持Costco持续增长的最简单方法。Costco在尽量低价的情况下， 给用户提供能够仔细挑选的高质量商
品。这种商业模式使得IT部门的工作非常重要， 在最近的Gartner外包会议上， Burdick用自己的IT经历：说明了Costco的低利润操作需要保持成本低廉。
        “事实上，我们在普通混凝土地板上通过高的货架出售货物(仓储式超市)已经不是一个秘密，“
        Burdick说道， “我们需要的是实用的， 没有任何不必要服务的购物体验：这对商业运作中的IT功能提出了要求， 确定了IT部门的目标：对IT部门来说非常重要。“
        现在， Burdick仍然雇佣满了所有的程序员位置：但是IT部门的士气已经变得非常高涨：具体来说是由于Burdick采取了不同以往的措施。
        在过去5年中：Burdick和位于加利福尼亚州Aliso Viejo的， 运作一个在印度喀拉拉邦的大型软件公司的美国技术资源(US Technology Resources LLC， UST) 公司开发了一种"混合模式“的合作关系。Costco通过UST雇佣了100个人：他们中的大约25个在华盛顿州， Issaquah的Costco总部工作， 另外的75个则在公司外部进行工作。
        Burdick说：这种模式的执行情况是非常好的。在公司的20， 000小时的大型合作计划中， US echnology所使用的实际时间与估算时间之间缩小了400个小时：提升了工作的效率。
        “最好的?IT部门真正的干他们的事情在我到那之前就已经有至少5年， 今天还将继续讨论， “Burdick又说道。
        但上面的并不总是显而易见的。
        举例来说：Burdick提醒人们， Costco并不认为自己是一个需要外包的商业公司。“我们不进行项目的外包：“Burdick说：“如果你曾经和我们有过商业合作， 或者参观过我们的仓库，你就知道：我们自己的员工会做所有的事情，包括清洁我们自己的休息室。”
        和US Technology订约的目的是作为一种提高IT部门工作质量和让IT部门对Costco更有价值的一种手段。“我们的决定不是停止解雇和外包， 而是保持雇佣和合作， “Burdick这样说。

                  
        根据对这种共享的天生的怀疑态度， Burdick设计了几个他信任的决定性的步骤让和US Technology的合作关系取得成功。他将没有完成的项目做成一个列表：但是他并不需要他的部门外购任何东西。
        我说：!你能够使用Us Techonology：或者雇佣更多的人：做你想做的， 这完全取决于预算’， “Burdick如是说。最初：US Technology的承诺是非常不公平的。“一些项目
        所需要的团队人数早期就能够多被统计出来：但另一些不能， 因此UST的人现在在每一个单独的部门， “他说道。开市：在公司内外工作的人的比率为1：2――每个在Costco的一个印
        度籍经理管理着两个在印度的雇员， 现在这个比率变成了1：3， Burdick最终希望这个比率达到1：5。
        而在过去几年， 在印度的与Costco合作的专家已经有了很大的增长：越来越多的印度劳动力直接地参与和学习Costco的项目：并从中获益。
        “我们的工作职位在印度从来不会结束，我们所有的IT项目都是在印度完成：为什么?因为他们知道我们，他们理解我们的系统：他们与我们的人并肩工作，就像我们自己的员工一样， “Burdick解释。
        公司调整了为它的印度籍劳动力服务的Costco大学中使用的程序：使他们理解的不止是IT， 还有仓储俱乐部的商业活动和它的文化。“为我们工作的团队将自己组成一个个'梦幻团队(DreamTeam) !， 因为他们真的是想在Costco工作。“Burdick说。
        优秀的团队一定可以取得成功的。

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